Cuando Craver Corporation se presenta recientemente con el epíteto de «crecimiento del 100 % durante cuatro años consecutivos gracias a la estrategia “Craver”», es fácil que el lector se pregunte en qué consiste esta técnica específica de gestión de personal. No obstante, es necesario aclarar de entrada que «Craver» no es el nombre de una estrategia de recursos humanos independiente, sino la nueva razón social adoptada por la empresa en 2022 tras cambiar su denominación anterior. Entonces, ¿qué hay detrás de este explosivo crecimiento? La clave reside en la transformación organizativa que consistió en descentralizar la toma de decisiones, hasta entonces concentrada en el fundador, hacia los líderes internos. Al pasar del modelo en el que el fundador, Lee So-hyeong, dirigía directamente las operaciones, a otro en el que se delegaron competencias en diez líderes de proyecto, la empresa sentó las bases para abordar simultáneamente la entrada en múltiples mercados nacionales. Tras este cambio estructural, coincidió un periodo de aumento acelerado de la demanda global de K-beauty, lo que provocó un repunte significativo de los ingresos y una rápida reconfiguración de la estructura laboral, caracterizada por la ocupación de puestos clave por personal joven y femenino.
Lo que aprendió el fundador tras perder entre el 80 % y el 90 % de sus ingresos
En una entrevista concedida a EO Korea, Lee So-hyeong, fundador de Craver Corporation, recordó así el momento decisivo de esta transformación organizativa. Fundó la empresa en 2014 bajo el nombre de BituLink, desarrollando una actividad que conectaba marcas independientes de belleza coreanas con plataformas de distribución chinas. La compañía creció con rapidez y superó los 50 000 millones de wones de ingresos anuales, pero arrastraba una vulnerabilidad: entre el 80 % y el 90 % de sus ventas dependían de una sola plataforma china.
En ese contexto, recibió una notificación inesperada de uno de los directivos de dicha plataforma. Este le dijo al fundador: «Eres como mi primera esposa. […] Ahora tengo cerca muchas personas atractivas y de buena figura, por lo que ya no me pareces bella. Por eso deseo dejar de hacer negocios contigo», y le comunicó la finalización de la relación comercial. La sorpresa fue mayúscula al perder, de la noche a la mañana, la principal fuente de ingresos de la empresa. Sin embargo, el problema más grave llegó después. Tuvo que ejecutar personalmente entre tres y cuatro procesos de reestructuración para gestionar la crisis, y además le pidieron: «Aunque quieras asumir la responsabilidad, los accionistas esperan que te quedes para limpiar el desastre».
Esta experiencia impulsó al fundador a alejarse de la estructura en la que «él mismo era el protagonista que lideraba la empresa». Comenzó a reflexionar: «Quizás mi rol sea analizar cómo motivar y dar oportunidades a las personas que hacen bien su trabajo». Es decir, decidió cambiar la cultura organizativa, abandonando el sistema inicial de dos personas en el que el fundador tomaba todas las decisiones, para avanzar hacia una distribución de las capacidades internas.
De diez proyectos a cuatro: el fundador como asignador de recursos
La transformación organizativa no se quedó en consignas. El fundador abandonó el método inicial, en el que elaboraba los planes de negocio junto con los cofundadores y distribuía las tareas entre los operarios. En su lugar, cuando surgían propuestas internas diversas, seleccionó a diez líderes de proyecto bajo la premisa: «Si tienes capacidad de liderazgo e impacto, te permitiré liderar este proyecto».
Lo importante aquí es el cambio en el rol del fundador. Su función pasó a ser escuchar las propuestas de cada líder, evaluar si eran coherentes con la dirección de la empresa y tenían validez lógica, y asignar recursos como presupuesto y personal. Los diez líderes proponían y dirigían sus propios proyectos, mientras el fundador coordinaba dichas propuestas y decidía la distribución global de los recursos. Este proceso fue más allá de una mera delegación de autoridad: fomentó que los miembros internos identificaran y ejecutaran por sí mismos las oportunidades de negocio.
Con el tiempo, los diez proyectos activos se redujeron a cuatro, tras ser evaluados según criterios de validez lógica y adecuación empresarial. Al focalizarse en estos cuatro negocios centrales, la dirección de la empresa se aclaró y fue en ese momento cuando la razón social cambió a «Craver». La modificación de la denominación social en enero de 2022 no fue un simple rediseño de marca, sino el momento de una reconfiguración estratégica mediante la descentralización de proyectos y lo que el fundador Lee So-hyeong describió como una «segunda fundación» 12.
Resultados de la transformación organizativa en la fase de expansión de mercado
Tras el cambio de razón social y el ajuste del enfoque de negocio en 2022, los ingresos de Craver aumentaron drásticamente. Según los datos empresariales de Sarangin, la empresa, que en 2022 registró 45 600 millones de wones en ventas, creció hasta los 93 000 millones en 2023 y los 303 400 millones en 2024, superando el triple de facturación; en enero de 2025, se estimaron unos 678 000 millones de wones 2.
Este crecimiento vertiginoso fue el resultado de la interacción entre la transformación organizativa y los cambios en el entorno de mercado. El fundador Lee So-hyeong analiza que el K-beauty sigue una «curva de crecimiento en forma de J» (Jay Curve) similar en cada país. En la fase inicial, la escasez de marcas fiables favorece la entrada al mercado; sin embargo, si no se aprovecha el tramo de aumento acelerado de la demanda (el inicio de la curva en J), la competencia se intensifica en la etapa posterior, dificultando el acceso.
La modificación de la estructura organizativa de Craver contribuyó a captar esta dinámica del mercado. Como asignador de recursos, el fundador pudo supervisar simultáneamente la situación en varios países, mientras que los líderes operativos ejecutaban de inmediato las estrategias de marketing y distribución adaptadas a las características locales. Un ejemplo es el caso de la reinserción en el mercado chino. La empresa identificó como oportunidad estructural el momento en que la caída de las tarifas publicitarias, debido al abandono de competidores, generaba una ventaja, y realizó pruebas rápidas que incrementaron las ventas. Este tipo de decisiones solo fue posible gracias a una estructura de personal que permitía la gestión simultánea de múltiples países.
Formación de una estructura de empleo centrada en jóvenes y mujeres
El crecimiento posterior a la transformación organizativa también generó cambios importantes en la estructura laboral. Según los materiales de evaluación del Ministerio de Empleo y Trabajo para la designación de «Mejores Empresas Generadoras de Empleo en Corea del Sur 2026», los ingresos de Craver en 2025 aumentaron un 117 % respecto al año anterior, y el número medio de empleados creció un 60 % 3.
Destaca la composición cualitativa del empleo. Los trabajadores de 34 años o menos representan el 81,6 % de la plantilla, y los jóvenes constituyen el 83,8 % de las nuevas contrataciones. El porcentaje de mujeres en la fuerza laboral alcanza el 75,5 %, una cifra abrumadora, y las mujeres ocupan el 57,7 % de los puestos directivos, línea clave de la toma de decisiones, superando así la mitad 3. Los materiales del Ministerio presentan la ampliación del empleo juvenil y femenino como un logro de la empresa en materia laboral; la relación causal con la descentralización del liderazgo de proyectos es una interpretación del autor de este artículo.
Junto a esto, se introdujeron ambientes de trabajo flexibles, como horarios de entrada y salida voluntarios, el uso de nombres o apodos en lugar de jerarquías formales, y la utilización libre de días de vacaciones 32. Dada la naturaleza de los proyectos, que requieren una ejecución rápida, estas medidas para reducir los tiempos de espera por aprobaciones y garantizar la autonomía parecen haber funcionado como mecanismos de mejora de la eficiencia operativa. Jeon Sang-il, CEO de Craver Corporation, declaró: «La expansión del negocio global está generando empleo y creando un círculo virtuoso en el que el crecimiento del talento excepcional contribuye a su vez al desarrollo de la empresa» 3.
Conclusión: La estructura organizativa no es la causa, sino la ‘condición’ del crecimiento
En definitiva, detrás del epíteto de «estrategia Craver» se esconde una realidad práctica: la descentralización de la estructura de toma de decisiones. La transformación organizativa, que llevó al fundador a pasar de «protagonista» a «asignador de recursos» y a delegar proyectos en diez líderes, creó la base humana necesaria para gestionar simultáneamente mercados multinacionales.
No obstante, el incremento explosivo de los ingresos, de 45 600 millones de wones en 2022 a aproximadamente 678 000 millones en 2025 —más de catorce veces—, no se debe principalmente a la reestructuración interna, sino al momento oportuno de entrada en el «inicio de la curva en J», cuando la demanda global de K-beauty experimentó una expansión masiva. La transformación organizativa fue, por tanto, una condición previa indispensable que permitió operar sin perder ese enorme flujo del mercado. La lección que ofrece este caso no es que la introducción de un sistema específico de recursos humanos garantice automáticamente un aumento de las ventas, sino que es necesario disponer anticipadamente de una estructura flexible de toma de decisiones y de composición de personal capaz de asumir las grandes tendencias del mercado cuando estas se presenten.
