스킨1004创始人放弃“主角”身份，将权力移交给10人的原因

当克雷伯集团被冠以“以‘Craver’战略实现连续4年100%增长”这一修饰语介绍时，读者很容易好奇这一特定的人才运营策略究竟是什么。但首先需要明确的事实是，“Craver（克雷伯）”并非独立的人力资源战略名称，而是该公司于2022年变更后的企业名称（社名）。那么，该组织实现爆发式增长的背后究竟是什么呢？其核心在于将以创始人为中心的决策结构向内部领导者分权化的组织转型。在创始人李素行不再事必躬亲、直接指挥，而是将权限下放给10位项目负责人后，公司奠定了同时开拓多国市场的基础。这一结构性变革恰逢K-Beauty全球需求激增时期，促使销售额迅速攀升，雇佣结构也迅速重组，呈现出年轻人才与女性人才担任核心职务的形态。

失去80~90%的销售额后，创始人学到的教训

克雷伯集团创始人李素行在EO Korea采访中，回忆了组织转型的关键契机。他于2014年创立了B2Link公司，业务旨在将韩国独立美妆品牌与中国流通平台相连接。公司迅速成长，年销售额突破500亿韩元，但存在约80~90%的销售额依赖单一中国平台的脆弱性。

就在此时，该公司接到该平台方高管意想不到的通知。该高管对创始人说道：“你就像结发妻子一样。……现在我身边有太多漂亮且身材好的人，你对我来说不再具有吸引力。因此我想终止与你们的交易。”并据此通报了终止合作。主要收入来源一夜之间消失带来的冲击是巨大的，而更大的问题随之而来。为化解危机，创始人不得不亲自执行三到四次裁员重组，并面临“即使你想承担责任，股东也要求你留下收拾残局”的要求。

这段经历成为创始人摆脱“由我作为主角引领公司”这一结构模式的契机。他开始思考：“我的角色难道不是思考如何激励擅长做事的人才，并为他们提供机会吗？”也就是说，他决定从创始人包揽一切决策的二人体制中走出，转向分散内部能力的组织文化方向。

从10个项目缩减至4个：作为资源分配者的创始人

组织转型并未流于口号。这位创始人摒弃了早期与共同创业者制定业务计划并向实务人员分配任务的方式。相反，当公司内部涌现各种提案时，他表示：“如果你作为领导具备影响力，我就让你主导该项目”，从而选拔了10位项目负责人。

这里的关键在于创始人角色的转变。他听取每位负责人的提案，审查其是否符合公司方向及具备逻辑合理性，从而承担分配预算和人力等资源的职责。10位负责人各自提出并主导项目，创始人则协调这些提案并决定整体资源分配。这一过程超越了单纯的权限下放，鼓励内部员工自主发掘并执行商业机会。

随着时间推移，基于逻辑合理性与业务适配性标准，这10个项目被缩减至4个。当焦点集中于这4项核心业务时，公司方向变得清晰，此时公司更名为“Craver（克雷伯）”。2022年1月的这次更名并非简单的品牌重塑，而是通过项目分权重新确立业务方向，实现了创始人所说的“二次创业”般的转型¹[21](https://www.saramin.co.kr/zf_user/company-info/view/csn/OXYySUM4MVFJVnpEN25IRDY5VnpMUT09/company_nm/(%EC%A3%BC)%ED%81%AC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EB%B2%84%EC%BD%94%ED%8D%BC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EC%85%98。

市场扩张期，组织变化带来的结果

在2022年完成更名及业务焦点调整后，克雷伯的销售额急剧增加。根据Saramin企业信息，该公司2022年销售额为456亿韩元，2023年达到930亿韩元，2024年增至3,034亿韩元，实现3倍以上增长，并于2025年1月被统计为约6,780亿韩元规模[21](https://www.saramin.co.kr/zf_user/company-info/view/csn/OXYySUM4MVFJVnpEN25IRDY5VnpMUT09/company_nm/(%EC%A3%BC)%ED%81%AC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EB%B2%84%EC%BD%94%ED%8D%BC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EC%85%98。

这种急速增长是组织转型与市场环境变化共同作用的结果。创始人李素行分析认为，K-Beauty在不同国家均呈现类似的“J型增长曲线（J-curve）”。初期由于缺乏可靠品牌，进入市场相对有利，但若错过需求激增的区间（J-curve起始点），后期竞争将趋于激烈，进入门槛随之提高。

克雷伯的组织结构变革有助于捕捉这一市场趋势。创始人作为资源分配者，能够同时审视多国市场状况，实务负责人则能根据国家特性立即执行营销和流通策略。例如，在重新进入中国市场的案例中，当竞争对手退出中国市场、广告单价降低时，该公司将其识别为结构性机会，迅速通过测试提升销售额。正是由于具备了能够多国家同时运营的人才结构，这一判断才成为可能。

青年与女性为中心的雇佣结构形成

组织转型后的增长也给雇佣结构带来了巨大变化。根据韩国雇佣劳动部“2026大韩民国最佳就业企业”评估资料，克雷伯2025年销售额同比增长117%，平均员工人数增加60%²。

值得注意的是雇佣质量构成。在全体劳动者中，34岁以下群体占比高达81.6%，新录用人员中青年层占比高达83.8%。女性劳动者比例为75.5%，占据压倒性优势，且在核心决策岗位（职级人员）中女性比例达到57.7%，超过半数²。韩国雇佣劳动部的评估资料将青年与女性就业扩大介绍为公司的就业成果，而其与项目负责人分权化之间的因果关系，则是本文作者的解读。

此外，公司还引入了自主上下班制度、以“nim”（您/尊称）或昵称相互称呼、自由使用年假等灵活的工作环境²[21](https://www.saramin.co.kr/zf_user/company-info/view/csn/OXYySUM4MVFJVnpEN25IRDY5VnpMUT09/company_nm/(%EC%A3%BC)%ED%81%AC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EB%B2%84%EC%BD%94%ED%8D%BC%EB%A0%88%EC%9D%B4%EC%85%98。鉴于项目负责人需要快速执行业务的特性，减少审批等待时间并保障自主性的制度，似乎成为了提升运营效率的机制。前项日（Jeon Sang-il）克雷伯集团代表表示：“全球业务的扩展带动就业创造，优秀人才的成长又反哺公司增长，从而形成了良性循环结构。”²。

结论：组织结构并非增长的原因，而是“条件”

归根结底，“Craver战略”这一修饰语背后隐藏的实质是决策结构的分权化。创始人从“主角”退居为“资源分配者”，将项目委托给10位负责人的组织转型，构建了能够同时运营多国市场的人才基础。

然而，销售额从2022年的456亿韩元激增至2025年约6,780亿韩元规模、实现14倍以上增长，其直接原因并非组织改组本身，而更接近于及时切入K-Beauty全球需求爆发的“J-curve起始点”这一市场时机。组织转型可以说是为了不错过并驾驭这一巨大市场潮流而必须具备的必要前提条件。此案例带来的启示并非“引入特定人事制度销售额就会自动上升”，而在于当市场大趋势到来时，必须预先建立起能够应对这一趋势的灵活决策结构和人才配置。