Craver Corporationが近年、「『クレイバー』戦略で4年連続100%成長」という修飾句で紹介される際、読者はこの特定の人事運営手法とは何かと疑問を抱きやすいものです。しかし、まず明確にすべき事実として、「Craver（クレイバー）」は独立した人事戦略名ではなく、2022年に社名を変更した際の社名（社名そのもの）です。では、この組織が達成した爆発的な成長の背景には何があったのでしょうか。その核心は、創業者中心の意思決定構造を社内リーダーたちへ分権化した組織転換にあります。創業者のイ・ソヒョン（Lee So-hyeong）氏による直接的な指揮方式から脱却し、10名のプロジェクトリーダーへ権限を委任したことで、同社は多国籍市場への同時参入を実現する基盤を整えました。この構造的変化の後にK-ビューティーのグローバル需要が急増する時期が重なり、売上は急伸し、雇用構造も若年層と女性が主要な役職を担う形へと急速に再編されました。
売上の8〜9割を失った後、創業者が学んだこと
Craver Corporationの創業者であるイ・ソヒョン氏は、EO Koreaとのインタビューで、組織転換の決定的な契機について次のように振り返っています。2014年にBituLink（ビトゥリンク）として創業した彼は、韓国のインディビューティブランドを中国の流通プラットフォームへつなげる事業を展開していました。会社は急速に成長し、年間売上高500億ウォンを突破しましたが、売上の約80〜90%が一つの中国プラットフォームに依存するという脆弱性を抱えていました。
そんな中、当該プラットフォーム側の幹部から思いもよらぬ通告を受けます。その幹部は創業者に対し、「君は結髪相逢（けっはつしょうほう、夫を妻とする意味の言葉で、ここでは『昔からの妻』や『元カノ』に近いニュアンス）のようだよ。……今は私の周囲には美しくスタイルの良い人々が溢れており、君はもう美しく見えない。だから取引を中断したい」と述べ、取引終了を通告しました。一夜のうちに会社の主要な収入源が失われた衝撃は多大なものでした。しかし、より深刻な問題はその後で訪れました。危機を収拾するために3〜4回の構造調整を自ら実行せねばならず、「責任を取りたいのはやまやまだが、株主たちはお前が残って後始末をするべきだと要求する」という状況に置かれたからです。
この経験は、創業者が「自分が主人公として会社を率いる構造」から脱却する契機となりました。彼は「いかに優れている人々へモチベーションを与え、機会を提供できるかを考えることが私の役割ではないか」と考えるようになったのです。すなわち、創業者がすべてを決定していた二人体制から脱却し、社内能力を分散させる方向へ組織文化を変革することを決意したわけです。
10件のプロジェクトから4件へ：資源配分者としての創業者
組織転換は単なるスローガンに終わるものではありませんでした。イ氏は、初期の共同創業者と事業計画を練り、実務担当者へ業務を分担させていた方式を廃止しました。その代わりに、社内で多様な提案が上がってきた際には、「あなたがリーダーシップを発揮し影響力があるならば、このプロジェクトをあなたにリードさせると約束する」として、10名のプロジェクトリーダーを選抜しました。
ここで重要なのは、創業者の役割の変化です。彼は各リーダーの提案に耳を傾け、それが会社の方向性と合致し、論理的な妥当性があるかを検討し、予算や人員といった資源を配分する役割を担いました。10名のリーダーは各自のプロジェクトを提案しリードし、創業者はそれらの提案を調整しながら全体の資源配分を決定しました。このプロセスは、単なる権限委譲を超え、社内メンバー自らがビジネス機会を発掘し実行することを奨励するものでした。
こうして運営されていた10件のプロジェクトは、時を経るにつれ、論理的妥当性と事業適合性という基準に基づき4件へと絞り込まれました。4つのコア事業へ焦点が定まった時点で会社の方向性は明確になり、この時期に社名は「Craver（クレイバー）」へ変更されました。2022年1月の社名変更は、単なるブランドリネームではなく、プロジェクト分権を通じて事業方向性を再設定し、イ創業者の言う「第二の創業」に近い転換を果たした瞬間でした 12
市場拡大期、組織変革がもたらした結果
社名変更と事業焦点の調整が行われた2022年以降、クレイバーの売上は急激に増加しました。人job（Saramin）の企業情報によると、2022年の売上高456億ウォンだった同社は、2023年に930億ウォン、2024年に3,034億ウォンへと3倍以上成長し、2025年1月には約6,780億ウォン規模と集計されました 2
この急成長は、組織転換と市場環境の変化が噛み合って生じた結果です。イ創業者は、K-ビューティーが国ごとに類似した「J字成長曲線（Jカーブ）」をたどると分析しています。初期段階では信頼できるブランドが不足しているため参入自体は有利ですが、需要が急増する区間（Jカーブの初期上昇部分）を逃すと、後半には競争が激化し参入が困難になるという見方です。
クレイバーの組織構造の変化は、こうした市場の流れを捉えることに寄与しました。創業者がリソース配分者として複数国の市場状況を同時に把握し、実務リーダーたちは各国の特性に合わせてマーケティングや流通を即座に実行できました。例えば、中国市場への再参入事例がこれに該当します。競合ブランドが中国から撤退し広告単価が低下した時点を見逃さず構造的な機会と捉え、迅速なテストを経て売上を牽引しました。多国籍市場での同時運営が可能な人的体制が整っていたからこそ可能だった判断です。
若年層・女性中心の雇用構造の形成
組織転換後の成長は、雇用構造にも大きな変化をもたらしました。韓国雇用労働省の「2026大韓民国雇用最優秀企業」評価資料によれば、クレイバーの2025年売上高は前年比117%増となり、平均従業員数は60%増加しました 3。
特筆すべきは、雇用の質的な構成です。全従業員に占める満34歳以下の割合は81.6%に達し、新規採用者に占める若年層の割合も83.8%と高水準でした。女性従業員の比率は75.5%と圧倒的であり、重要な意思決定ラインである管理職（役職者）における女性の割合も57.7%と半数を超えています 3。雇用労働省の評価資料は、若年層・女性の雇用拡大を同社の雇用上の成果として紹介していますが、プロジェクトリーダーシップの分権化との因果関係は、本記事筆者の解釈です。
これに伴い、フレックスタイム制、「ニム（nim）」やニックネームによる呼称、休暇の自由な取得など、柔軟な勤務環境も導入されました 32。プロジェクトリーダーが迅速に実行する必要がある業務特性上、承認待ちの時間を短縮し自律性を保証する制度が、運営効率を高める仕組みとして機能したものと見られます。全賢一（Jeon Hyun-il）Craver Corporation代表取締役は「グローバル事業の拡大が雇用創出につながり、優秀な人材の成長が再び会社の成長へと結びつく好循環の構造を生み出している」と述べています 3。
結論：組織構造は成長の原因ではなく「条件」
結局のところ、「クレイバー戦略」という修飾句の裏に隠された実態は、意思決定構造の分権化でした。創業者が「主演」から「リソース配分者」へと退き、10名のリーダーにプロジェクトを任せた組織転換は、多国籍市場を同時に運営できる人的基盤を作りました。
ただし、売上が2022年の456億ウォンから2025年には6,780億ウォン規模へと14倍以上に急増した直接的な原因は、組織再編そのものよりも、K-ビューティーのグローバル需要が爆発する「Jカーブの初期上昇部分」へ適時に参入した市場タイミングに近いと言えます。組織転換は、その巨大な市場の流れを逃さず運営できるようにした必須の前提条件だったのです。この事例が示唆するところは、特定の人事制度を導入すれば売上が自動的に上昇するというものではなく、市場の大きな波が来た際に、それを受け止めることのできる柔軟な意思決定構造と人員構成を事前に備えておくべきだということです。
